有效的人員提拔和選用決策所須遵循的重要步驟，只有下列幾個：

　　1.思考任務(wù)的整個過程。

　　工作描述可能在一個很長時期內(nèi)持續(xù)不變。舉例來說，在一家大型生產(chǎn)企業(yè)里，部門總經(jīng)理位置的工作描述自從30年前公司開始分權(quán)管理以來就幾乎沒怎么改變。確實，羅馬天主教堂中主教們的工作細則自從十三世紀教會法規(guī)首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務(wù)時刻都在變化，并且不可預(yù)測。

　　在20世紀40年代早期，我曾對艾爾弗雷德·斯隆說，他花了太多的時間從三個合格的候選人中進行挑選，而這個職位是個較低級別的工作，一個小附屬部門的銷售總管�！翱纯次覀冏罱鼛状螢檫@同一個職位所做的任務(wù)安排�！彼孤』卮鹞艺f，使我驚奇的是，我發(fā)現(xiàn)每一次這個職位的任務(wù)都不一樣。

　　在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時，負責(zé)任的執(zhí)行官也應(yīng)該首先了解該任務(wù)的核心是什么：是招募和培訓(xùn)新的銷售員。比方說，現(xiàn)有的銷售隊伍正接近于退休年齡?或者是開拓新的市場?

　　因為盡管公司的產(chǎn)品和該地區(qū)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很吻合，但卻沒能滲透到新的和正在成長中的市場。或者由于銷售額的主要部分還是來自于已有25年歷史的老產(chǎn)品，是為了打開公司新產(chǎn)品在市場中的局面?這里的每一項任務(wù)都不相同，從而所要求的人員也不同。

　　2.考慮若干個符合條件的人選。

　　這里的關(guān)鍵字是“若干個”。正式條件是入選的最低要求;如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人員與任務(wù)彼此適合也同樣重要。為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應(yīng)當考慮三到五個合格的候選人。

　　3.努力思考如何對這些候選人進行甄別。

　　如果執(zhí)行官已經(jīng)研究過該項任務(wù)，就會明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什么和不能夠做什么”，而應(yīng)該是“每個人都具備什么樣的優(yōu)點并且這些優(yōu)勢是不是有利于這項任務(wù)?”缺點就是他的局限性，可能或者當然，會將候選人裁決出局。舉例來說，某個人可能從一個工作的技術(shù)方面的要求來看非常合格，但是如果任務(wù)最首要的要求是建設(shè)團隊的能力而該人缺乏這個能力，那么就不適合。

　　但是有成效的執(zhí)行官并不從考慮缺點出發(fā)�？紤]缺點是無法建立業(yè)績的，只能從優(yōu)點出發(fā)。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴格，但是他們都知道重要的是完成任務(wù)的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其余的東西，如果不存在能力，那么其余的也都沒有用處了。

　　4.跟多個與候選人曾經(jīng)一起工作過的人進行商討。

　　執(zhí)行官一個人的獨自判斷是沒有價值的，因為我們所有的人都有自己的第一印象、成見、喜好和厭惡，我們需要聽一聽別人的想法。當軍隊挑選將官或者天主教堂挑選主教的時候，這種廣泛的商討是挑選過程中的必經(jīng)步驟。有能力的執(zhí)行官會不拘形式地去做。

　　前德意志銀行總裁赫爾曼·艾比斯一段時間以來挑選出的首席執(zhí)行官，成功者比任何其他人挑選出的都多。那些通過努力實現(xiàn)了戰(zhàn)后德國“經(jīng)濟奇跡”的最高級管理人員，大部分是他親自挑選的，并且他首先通過向三到四位前任老板或同事進行了解來一一核對他們的情況。

　　5.確保中選人了解工作。

　　中選人在上任三到四個月后，就應(yīng)當把精力集中在完成工作上而不是先前任務(wù)的要求上。執(zhí)行官有責(zé)任召來該人說，“你擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理(或其他什么職位)已經(jīng)三個月了。為了在新的工作中獲得成功，你應(yīng)該做些什么呢?好好考慮一下這個問題，一周或十天之后給我個書面的東西。不過我現(xiàn)在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現(xiàn)在你肯定不能夠再這樣做了�！�